Intelligence économique territoriale : Connaître les « Têtes  de réseau » pour anticiper

 

 

I/ De quoi s’agit-il ?

 

Tous les développeurs territoriaux ont parmi leurs missions et leurs objectifs le souhait de faire venir une ou des activités très innovantes, de valoriser leurs innovations, de créer des polarisations compétitives autour de ces innovations (phase « offensive ») ou le besoin de savoir si telle ou telle entreprise particulièrement importante est menacée (phase « défensive »). Dans les deux cas, les informations sont confidentielles et il est très difficile de disposer de données fiables, précisément parce qu’elles sont confidentielles. Ces décisions stratégiques sont prises dans la plus grande discrétion, notamment parce qu’elles engagent des sommes souvent considérables : toute diffusion à la concurrence constituerait alors une menace pour le projet et parfois pour l’entreprise. Connaître à l’avance ces projets (notamment dans les phases « défensives » parce que cela impacte lourdement les collectivités) est pourtant stratégique pour la collectivité.

 

Une « tête de réseau » est un acteur qui possède des informations directes ou indirectes. Sans qu’elle connaisse nécessairement la stratégie offensive ou défensive retenue, cette tête de réseau peut orienter vers une ou plusieurs personnes possédant (peut-être) des connaissances sur le sujet.

 

II/ Quel type d’entreprises est concerné et quelles organisation mettre en place?

 

De façon globale, les enjeux « offensifs » concernent le secteur industriel, les innovations étant paradoxalement peu nombreuses dans le tertiaire ou peu lisibles. Les enjeux « défensifs » peuvent concerner les autres types d’entreprises et renvoient le plus souvent à des délocalisations, réductions importantes d’effectifs, fusions, etc.

 

Dans les deux cas, les contraintes pour la collectivité concernée sont les mêmes : il s’agit d’essayer de reconstruire le jeu de pistes qui permet soit d’accéder à des personnes proches du dossier, soit de recouper des informations logiques permettant d’élaborer des hypothèses crédibles et réalistes sur ce qui peut se passer. A titre d’illustration, la stratégie d’un constructeur automobile français inquiétait une commune craignant la fermeture du site local (55% des bases de taxe professionnelle, plusieurs milliers d’emplois). Le Maire, pourtant membre d’un même club caritatif que le dirigeant de cet établissement local, ne disposait pas d’informations sur le sujet. Quelle démarche mettre en oeuvre pour y voir clair? :

 

1. Il faut du temps. C’est le premier aspect. Ces informations sont stratégiques, le directeur du site local joue sa carrière s’il diffuse l’information. Ici, c’est chacun pour soi et il n’y a pas de sentiments (sauf exception). Ces informations hautement confidentielles ne s’obtiennent pas dans l’urgence. Si la collectivité ne dispose pas d’éléments de suivi, il lui faudra alors passer par des prestations extérieures pour obtenir des éléments de connaissance.

2. Il faut si possible des bases de connaissance préalables. Le secteur de l’automobile communique énormément, il est également analysé par la presse, les publications spécialisées, etc. Disposer d’une documentation (voir fiche pratique FECO 105) papier et/ou numérique préalable à l’examen du problème peut faire gagner du temps. La lecture préalable des articles aidera à se faire une idée de l’état du secteur, de ses tendances stratégiques, de sa logique de croissance, etc. Ce travail permettra de mesurer si d’autres acteurs du secteur délocalisent, ferment des sites, sous traitent dans une optique quasi-mondiale, etc.

3. Il faut identifier des auteurs d’articles spécialisés ou d’études sectorielles. Les dirigeants des entreprises sont inaccessibles dans ces phases là. Le secret est garanti par le fait qu’une indiscrétion même mineure se traduit par le limogeage ou la « mise au placard » des cadres informés du projet, qu’il soit offensif ou défensif. Ainsi, ce sont souvent les thèses, études sectorielles, monographies d’entreprises, journalistes des revues professionnelles qui auront des éléments permettant de mesurer logiquement le risque (projet « défensif ») ou la perspective technologique (projet « offensif »). Interroger (téléphone, mail) ces auteurs sur la façon dont ils voient la question permet d’avoir plusieurs points de vue sur le sujet. Ainsi, dans le cas du site automobile, la délocalisation vers l’Europe centrale est apparue comme une évidence stratégique pour les différents interlocuteurs rencontrés et pour l‘auteur de cette fiche :

 

Le groupe concerné cherche à réduire ses coûts (salariaux, les coûts de transport et de non qualité augmentant) sur les véhicules d’entrée de gamme et à pénétrer le marché centre européen. Le site français n’est maintenu que du fait de sa position géographique qui limite les coûts de transport et du fait de la très haute qualité qui limite les retours et les surcoûts ultérieurs. Mais dans une stratégie de concurrence mondiale, être significatif sur le marché centre européen est apparu essentiel pour les décideurs. La question n’était plus dès lors de savoir si le site allait fermer mais quand il fermerait.

 

III/ Il existe aussi des têtes de réseau de proximité !

 

Si les projets stratégiques des grands groupes sont complexes à connaître avant qu’ils ne soient mis en œuvre, il est souvent plus facile de connaître les projets des acteurs locaux, lesquels sont souvent à la recherche de financements, notamment publics. La présence dans des instances d’aide aux porteurs de projets est ainsi un moyen de connaître et soutenir les projets offensifs, ce qui fera l’objet d’une fiche à paraître.

 

Enfin, dans les entreprises de plus de 50 salariés, les Comités d’entreprise et comités centraux d’entreprise ont un droit d’information préalable et peuvent engager des expertises sur des projets d’introduction de nouvelles technologies ou sur les motivations d’une délocalisation ou fermeture. Sans remettre en cause l’obligation de confidentialité à laquelle sont soumis les élus de ces instances, ils constituent – au même titre que les élus des chambres consulaires – des interlocuteurs souvent très avisés sur les projets de leur entreprise ou de leur groupe.

 

Philippe Nikonoff, Directeur A6CMO : Cette adresse email est protégée contre les robots des spammeurs, vous devez activer Javascript pour la voir.

 

Pour en savoir plus

 

« Compétence est stratégie d’entreprise ». Philippe Zarifian. Ed Liaisons 2005.

« Intelligence économique dans les PME ». INIST 2004

 

Et la formation ?

ESC Toulouse/Institut national polytechnique toulouse. Master intelligence économique et stratégie d’entreprise.

 

 

 

 

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